Modele kompetencyjne oraz systemy oceny pracowników są punktem wyjścia tego procesu.
Analizując wiele modeli kompetencyjnych funkcjonujących w różnych organizacjach i przygotowując działania rozwojowe napotykaliśmy na wiele wyzwań, z których jedno powtarzało się z wyjątkowo dużą częstotliwością: opisowe ujęcie kompetencji. Bardzo często pracownicy i ich bezpośredni przełożeni różnie interpretują co dana kompetencja tak naprawdę oznacza. W zasadzie fakt ten uniemożliwia jednoznaczną ewaluację poziomu natężenia kompetencji, a co za tym idzie obiektywną ocenę pracownika. Bazując na naszym wieloletnim doświadczeniu w środowisku korporacyjnym, wypracowaliśmy podejście, które integruje procesy biznesowe i działania rozwojowe oraz przekłada je na konkretne umiejętności – SuccessSkills. SuccessSkills – to zestaw uniwersalnych i precyzyjnie zdefiniowanych umiejętności, które można obserwować, oceniać oraz na których postawie możliwe jest precyzyjne i jednoznaczne planowanie oraz monitorowanie dalszych działań rozwojowych. W praktyce opanowanie poszczególnych SuccessSkills przekłada się na mierzalny rozwój kompetencji przypisanych do danego stanowiska.
Podejście SuccessSkills zostało przygotowane w oparciu o szereg działań:
Największą korzyścią z zastosowania tego podejścia jest BARDZO WYSOKA – BLISKO 100% MIERZALNOŚĆ.
W jaki sposób podnieść efektywność na kolejny poziom, kiedy „mechanizm” biznesowy wydaje się działać na najwyższych obrotach, a menedżerowie starają się stawiać coraz bardziej ambitne cele i z żelazną konsekwencją egzekwować rezultaty?
Dzięki współpracy z MAXIMIZING RESOURCES, menedżerowie rozwijają konkretne umiejętności, które mają bezpośredni wpływ się na sukces w różnych rolach kierowniczych – menedżerowie liniowi, menedżerowie średniego szczebla oraz top management.
Biorąc pod uwagę specyfikę wynikającą z obszaru działania menedżera , proponujemy następujące procesy rozwojowe:
Każdy z powyższych procesów uwzględnia trzy kluczowe perspektywy: efektywność osobista menedżera, zarządzanie pracownikami i zarządzanie zespołem , a narzędzia i techniki rozwoju umiejętności (SuccessSkills) są dostosowane do poziomu doświadczenia menedżera. Techniki te pogrupowaliśmy w trzy kategorie: szkolenie, trening oraz praca na doświadczeniu. Wraz ze wzrostem doświadczenia menedżerskiego działania rozwojowe w coraz wyższym stopniu opierają się na pracy na doświadczeniu.
Nasze wieloletnie doświadczenie w realizacji projektów rozwoju sprzedaży w zakresie: definiowania i wdrażania standardów, treningów produktowych, treningów argumentacji i obiekcji, wdrażania nowych produktów, zarządzania terytorium sprzedaży, Insights w sprzedaży, zarządzania kluczowymi klientami, efektywnej obsługi przez telefon - pokazało, że skuteczni handlowcy używają zestawu uniwersalnych umiejętności, które pojawiają się w każdym podejściu.
Nie staramy się "odkrywać koła" w sprzedaży, ale sprawić, by "toczyło się" ono najpłynniej jak to możliwe. Odzieramy sprzedaż z mitów pokazując co faktycznie przynosi rezultaty, a co jest myśleniem życzeniowym.
Baza modelu sprzedaży Sales Success składa się z 5 klasycznych etapów:
Model sprzedaży Sales Success stanowi szereg starannie wyselekcjonowanych umiejętności, które decydują o sukcesie na każdym z etapów procesu sprzedaży.Te konkretne i jasno zdefiniowane umiejętności stanowią faktyczną zawartość standardu.
Proponowane podejście do standardów wykorzystuje autorskie metodologie: Success Skills oraz Zarządzanie umiejętnościami w procesie biznesowym. Pracownicy dokładnie wiedzą czego się od nich wymaga , a menedżerowie wiedzą co i w jaki sposób rozwijać u swoich podwładnych.
Projekty wdrażania standardów obejmują:
MOJA NOWA ROLA W FIRMIE ‒ proces rozwojowy dla nowo mianowanych kierowników
Każdego dnia w firmach na całym świecie ktoś zostaje menedżerem. Często jest to specjalista, dla którego awans jest nagrodą za dotychczasowe osiągnięcia. Niestety, nikt nie rodzi się menedżerem! Według badań, do 40% nowo mianowanych menedżerów zawodzi i traci stanowisko w ciągu pierwszych 18 miesięcy. Jeszcze większa liczba osób funkcjonuje poniżej swoich możliwości i oczekiwań firmy. Pracując z przedstawicielami kadry zarządzającej na różnych poziomach w strukturze, jesteśmy przekonani, że wielu z nich, mimo świetnej wiedzy merytorycznej i robiącego wrażenie doświadczenia specjalistycznego, brakuje podstawowych umiejętności kierowniczych, co przekłada się na niższą efektywność, a co za tym idzie – komfort i satysfakcję z pracy.
Na życzenie Klienta, możliwe również wsparcie coachingowe (praca indywidualna z uczestnikami).
Warsztat 1 ‒ Zostałem kierownikiem!... i co dalej? Uczestnicy dzielą się swoimi odczuciami związanymi z objęciem roli kierownika. Omawiamy bieżące potrzeby organizacji, postawy i zachowania, które zagwarantują sukces na nowym stanowisku. Analizujemy Raport Indywidualny Extended DISC i definiujemy pierwsze cele rozwojowe. Poruszamy kwestię budowania autorytetu kierownika. Poznajemy podstawowe modele udzielania informacji zwrotnej.
Warsztat 2 ‒ Skuteczna komunikacja Celem warsztatu jest poznanie i przećwiczenie narzędzi i metod wspierających skuteczną komunikację ‒ prowadzenie spotkań, korespondencja mailowa, prezentacje biznesowe. Pracujemy nad formułowaniem celów, delegowaniem zadań oraz monitorowaniem przebiegu ich realizacji i rozliczaniem z efektu końcowego. Budujemy postawę asertywną i wprowadzamy bardziej zaawansowane modele udzielania informacji zwrotnej dbając jednocześnie o świadome rozwijanie umiejętności aktywnego słuchania.
Warsztat 3 ‒ Zarządzanie zespołem Budując na już poznanych umiejętnościach, podczas trzeciego warsztatu koncentrujemy się na zespole i wypracowujemy podejście, które zapewni dbałość o dobre relacje a jednocześnie dyscyplinę. Poznajemy teorię ról zespołowych i odnosimy ją do zespołów zarządzanych przez uczestników. Wypracowujemy strategie angażowania i motywowania pracowników.
Warsztat 4 ‒ Skuteczność kierownicza Po zdefiniowaniu pojęcia skuteczności kierowniczej poznajemy praktyczne narzędzia i metody zarządzania sobą w czasie, ułatwiające podejmowanie i komunikowanie decyzji. Kontynuujemy rozwijanie umiejętności delegowania, monitorowania i rozliczania oraz udzielania wartościowej informacji zwrotnej. Zajmujemy się również kwestią komunikacji „w górę”, bez opanowania której trudno mówić o skuteczności kierowniczej.
Warsztat 5 ‒ Podsumowanie Podczas ostatniego warsztatu podsumowujemy cały proces rozwojowy ‒ odnosimy się do zmian postaw i zachowań, które przełożyły się na wyższą efektywność i większy komfort pracy. Analizujemy różne style przywództwa, doskonalimy umiejętność udzielania informacji zwrotnej oraz planujemy dalsze działania rozwojowe